Was mich meine Jahre in Asien über Marktexpansion gelehrt haben

Was mich meine Jahre in Asien über Marktexpansion gelehrt haben

Als ich 2017 nach Hongkong zog, dachte ich bei «Marktexpansion» nicht an eine Beratungsdisziplin. Ich dachte an das operative Geschäft.

Meine Verantwortung erstreckte sich über eine grosse und äusserst vielfältige Region: Südostasien sowie Südkorea und die Mongolei. Die geografischen Distanzen waren beträchtlich. Die grössere Herausforderung bestand jedoch darin, zu verstehen, wie unterschiedlich Geschäfte in den einzelnen Märkten funktionieren können.

Rückblickend haben viele der Situationen, die ich damals erlebt habe, meine heutige Sicht auf internationale Expansion geprägt.

1. Die Marktattraktivität ist nur der Ausgangspunkt

Ein Markt kann eine attraktive demografische Entwicklung, eine starke Nachfrage und günstige Wachstumsraten aufweisen. Das zeigt, dass eine Marktchance bestehen könnte. Es sagt jedoch nichts darüber aus, ob die eigene Organisation in der Lage ist, diese Chance auch zu nutzen.

Eine Expansion wirft Fragen zu Vertriebskanälen, Kundenzugang, lokaler Führung, Kompetenzen, Governance, Partnerschaften und der Integration mit dem Hauptsitz auf.

Der wirtschaftliche Business Case und die organisatorischen Voraussetzungen müssen deshalb gemeinsam entwickelt werden.

2. Der kulturelle Kontext verändert die Bedeutung von Verhalten

Die Arbeit in verschiedenen asiatischen Märkten hat mir immer wieder gezeigt, dass sich Verhalten nicht unabhängig vom jeweiligen Kontext interpretieren lässt.

Eine Kommunikation, die indirekt erscheint, kann eine wichtige Funktion erfüllen. Eine Hierarchie, die aus einer bestimmten Perspektive übertrieben wirkt, kann aus einer anderen völlig selbstverständlich sein.

Der Aufbau von Beziehungen, der ineffizient erscheint, kann geschäftlich entscheidend sein.

Die Gefahr für international tätige Unternehmen besteht nicht nur darin, eine andere Kultur nicht zu verstehen. Sie liegt auch darin, nicht zu erkennen, dass die eigene Art, Geschäfte zu machen, ebenfalls kulturell geprägt ist.

3. Beziehungen sind Teil des operativen Geschäftsmodells

Meine Erfahrungen mit chinesischen Geschäftspartnern waren in dieser Hinsicht besonders lehrreich. Was ich zunächst als unnötige Reisen, übertriebene Gastfreundschaft oder ineffiziente räumliche Nähe betrachtete, erschien mir in einem ganz anderen Licht, als ich die Bedeutung von Beziehungen und persönlicher Präsenz besser verstand.

Daraus ergibt sich eine weiterreichende strategische Erkenntnis. Beziehungen werden im internationalen Geschäft manchmal als «weicher» Faktor betrachtet. Tatsächlich können sie den Zugang zu Kunden, Partnern, Talenten, Informationen und Entscheidungsträgern wesentlich beeinflussen.

In manchen Märkten ist der systematische Aufbau und die Pflege von Beziehungen faktisch Teil des Go-to-Market-Modells.

4. Ein bestehendes Modell zu kopieren ist nicht dasselbe wie zu expandieren

Einer der einfachsten Ansätze beim Eintritt in ein neues Land besteht darin, das zu reproduzieren, was im Heimmarkt bereits funktioniert.

Gleichzeitig kann genau das einer der gefährlichsten Ansätze sein.

Bestimmte Elemente des Geschäftsmodells sollten unverändert bleiben. Andere müssen an die lokalen Gegebenheiten angepasst werden. Die Herausforderung besteht darin, zu erkennen, welche das sind.

Unternehmen müssen deshalb bewusste Entscheidungen treffen: zum Wertversprechen, zum Marktzugang, zu lokalen Partnerschaften, zur Organisationsstruktur, zu Führung und Entscheidungskompetenzen, zu Personal und Fähigkeiten sowie zu Prozessen und Governance.

Das Ziel sollte weder darin bestehen, in jedem Land eine völlig andere Organisation aufzubauen, noch das Modell des Heimmarktes überall unverändert durchzusetzen.

Es geht darum, mit möglichst gezielten Anpassungen eine maximale lokale Wirksamkeit zu erreichen.

5. Die Umsetzung muss die Strategie von Anfang an beeinflussen

Markteintrittsprojekte werden häufig als aufeinanderfolgende Schritte betrachtet:

Analysieren → Entscheiden → Umsetzen.

Meine Erfahrung zeigt, dass diese Phasen weniger strikt voneinander getrennt sein sollten. Fragen zur operativen Umsetzung müssen bereits vor dem Investitionsentscheid in die Strategie einfliessen.

Wenn die benötigten Fachkräfte lokal nicht verfügbar sind, beeinflusst das den Business Case. Wenn der Marktzugang Partnerschaften voraussetzt, deren Aufbau Jahre dauert, ist das relevant. Wenn der Hauptsitz nicht bereit ist, notwendige Entscheidungen an die lokale Organisation zu delegieren, hat das Konsequenzen. Und wenn der Organisation die Führungskapazitäten fehlen, um einen weiteren Markt zu betreuen, muss auch das berücksichtigt werden.

Eine fundierte Expansionsstrategie muss deshalb nicht nur die Frage beantworten:

Sollten wir in diesen Markt eintreten?

Sondern auch:

Können wir das unter realistischen Bedingungen erfolgreich umsetzen?

Erst die Erfahrung, dann die Theorie

Als ich 2022 in die Schweiz zurückkehrte, begleitete mich während meines Studiums in International Management immer wieder ein Gedanke:

Ich wünschte, ich hätte einiges davon bereits vor meinem Umzug nach Asien gewusst.

Die theoretischen Modelle gaben Situationen, die ich zuvor eher intuitiv erlebt hatte, einen Namen und eine Struktur. Gleichzeitig machte vielleicht gerade die Tatsache, dass ich diese Erfahrungen zuerst selbst gemacht hatte, die Theorie umso wertvoller.

Heute fliessen diese Erfahrungen in meine Arbeit im Bereich Market Expansion bei vmh partners ein.

Für mich bedeutet Marktexpansion nicht einfach, einen attraktiven geografischen Markt zu identifizieren. Es geht darum, vier Fragen miteinander zu verbinden:

Ist der Markt attraktiv?

Wie werden wir dort erfolgreich sein?

Welche Organisation brauchen wir dafür?

Wie setzen wir das in der Praxis um?

Gerade bei dieser letzten Frage beginnt oft die eigentliche Arbeit.