Mythos HRBP

Strategisch. Nah am Business. Sparringspartner der Führungskräfte.

Kaum eine HR-Rolle ist mit so vielen Erwartungen aufgeladen wie die des HR Business Partners. In vielen HR-Zielbildern ist die Rollenverteilung deshalb fast selbstverständlich:

• Services übernehmen das operative Geschäft.
• CoEs liefern Spezialwissen.
• Der HRBP arbeitet mit dem Business an den strategischen People-Themen.

Tatsächlich bleibt zwischen Anspruch und Praxis jedoch oft eine erhebliche Lücke.

Gartner zufolge verbringen HR Business Partner in einer durchschnittlichen Woche fast 19 Stunden mit Employee Issues und mehr als 16 Stunden mit dem operativen Tagesgeschäft. Für strategische Aktivitäten bleiben also nur rund neun Stunden. Weitere Gartner-Daten aus dem Jahr 2024 zeigen zudem: 76 % der HRBPs sehen ihre transaktionale Arbeitslast als grösstes Hindernis für strategischen Impact.

Haben wir also eine strategische Rolle geschaffen, ohne das System darum herum konsequent mitzuverändern?

Rund um den HR Business Partner haben sich über die Jahre einige Annahmen etabliert:

• Modernes HR braucht zwingend HRBPs.
• HRBPs arbeiten komplett strategisch.
• Wer mit am Tisch sitzt, gestaltet automatisch mit.
• Strategische Arbeit ist wertvoller als operative Arbeit.

Doch so einfach ist es nicht. Wir haben vier Mythen zusammengestellt, die einen genaueren Blick verdienen.

Mythos 1: Wer modernes HR will, braucht HR Business Partner

Die Rolle wird heute meist mit Dave Ulrich verbunden. Dabei lohnt sich ein Blick auf die ursprüngliche Idee. In Human Resource Champions beschrieb Ulrich vier unterschiedliche Beiträge von HR:

• Strategic Partner
• Administrative Expert
• Employee Champion
• Change Agent

Dabei ging es nicht darum, administrative Arbeit durch strategische Arbeit zu ersetzen. Eigentlich sollten unterschiedliche HR-Beiträge gemeinsam dazu beitragen, die Organisation erfolgreicher zu machen.

Aus dieser Idee entwickelte sich das heute bekannte Drei-Säulen-Modell aus HR Services, Centers of Expertise und HR Business Partnern. Es wurde zu einem der am weitesten verbreiteten HR Operating Models.

Was dabei oft nicht berücksichtigt wird: Es gibt nicht die eine richtige Form von HR Business Partnering. Der Kontext ist entscheidend. Ein Modell, das in einer Organisation gut funktioniert, kann für eine andere komplett ungeeignet sein. Aus dem Drei-Säulen-Modell wurde jedoch vielerorts fast eine Blaupause für „modernes HR“.

Der HRBP wird eingeführt, weil ein modernes Target Operating Model eben HRBPs hat. Doch in der Praxis sollte zunächst eine passende Organisationsstruktur für das Geschäftsmodell und die tatsächlichen Bedürfnisse geschaffen werden. Erst dann ist zu prüfen, ob ein HRBP überhaupt dazugehört.

Mythos 2: Eine strategische Rolle schafft automatisch strategischen Handlungsspielraum

Selbst wenn die HRBP-Rolle sinnvoll für strategische Entwicklung ist, verändert ihre Einführung zunächst vor allem eines:

Das Organigramm. Aber nicht unbedingt den Arbeitsalltag.

Damit ein HRBP tatsächlich strategischer arbeiten kann, muss das Operating Model um ihn herum funktionieren. Services müssen operative Aufgaben zuverlässig übernehmen. Schnittstellen zu Spezialfunktionen müssen klar sein. Und auch Führungskräfte müssen die People-Verantwortung übernehmen, die bei ihnen liegt.

Sonst wird der HRBP ganz schnell zum Feuerlöscher: für den Sonderfall, für die Frage mit unklarer Zuständigkeit oder schlicht für alles, womit eine Führungskraft schon immer zu „ihrem HRler“ gegangen ist.

Fehlende strategische Arbeit kann also auch ein Designproblem der Organisation sein. Denn das System muss den strategischen Handlungsspielraum überhaupt erst ermöglichen.

Mythos 3: Strategisch ist wertvoller als operativ

An diesem Punkt wird die Diskussion schnell schwarz-weiss:

Strategisch = Zukunftsarbeit.

Operativ = Administration.

Doch diese Gleichung greift zu kurz. Operative Arbeit und Strategie schliessen sich nicht aus. Entscheidend ist, welchen Beitrag die jeweilige Arbeit zu den Zielen der Organisation leistet.

Eine fehlerfreie Payroll ist vielleicht keine strategische Tätigkeit. Aber eine Organisation, in der Payroll, Prozesse und Services nicht zuverlässig funktionieren, wird kaum glaubwürdig über zukunftsgerichtetes HR sprechen können.

Umgekehrt ist auch ein neues Recruiting- oder Employer-Branding-Konzept nicht automatisch strategisch. Strategisch wird es dann, wenn es einen klaren Beitrag zur Unternehmensstrategie leistet. Denn die HR-Strategie sollte sich stets aus der Unternehmensstrategie ableiten.

HR schafft erst dann strategisch relevanten Mehrwert, wenn es die Unternehmensstrategie versteht, mitdenkt und in relevante People- und Organisationsthemen übersetzt. Wenn strategische, spezialisierte und operative Arbeit in HR strukturiert verteilt ist, kann jede davon ihren Beitrag zu den Unternehmenszielen leisten.

Mythos 4: Wer mit am Tisch sitzt, gestaltet mit

Auch eine klar definierte HRBP-Rolle garantiert noch keinen strategischen Einfluss.

Denn mit am Tisch zu sitzen bedeutet nicht automatisch, mitgestalten zu dürfen.

HR Business Partnering setzt zwei Grundlagen voraus:

• HR Business Partner müssen das Geschäft verstehen, Zusammenhänge erkennen, relevante Daten und Perspektiven einbringen und in der Lage sein, Führungskräfte und Geschäftsleitung konstruktiv zu challengen.
• Das Business muss diese Rolle auch zulassen. Strategischer Einfluss entsteht nur, wenn HR frühzeitig einbezogen wird, Entscheidungen tatsächlich mitprägen darf und die People-Perspektive als Teil der Unternehmensstrategie verstanden wird. Das beginnt beim Top Management.

In vielen Unternehmen sitzt HR zwar heute am Tisch, häufig jedoch eher „weil man das jetzt so macht“, ohne tatsächlich Einfluss auf Entscheidungen nehmen zu können bzw. ohne echten Gestaltungsauftrag. So kann der HRBP, unabhängig davon, wie gut er oder sie ist, die Strategie auch nicht unterstützen.

Gute HR Business Partner erkennen frühzeitig, welche personellen und organisatorischen Konsequenzen strategische Entscheidungen haben. Sie übersetzen die Unternehmensstrategie in konkrete Prioritäten für Organisation, Kompetenzen und Workforce und bringen diese Perspektive aktiv in die Entscheidungsfindung ein.

Erst dann werden HR Business Partner zum Bindeglied zwischen einer proaktiven HR-Strategie und den tatsächlichen Herausforderungen des Business.

Was bleibt vom Mythos HRBP?

Der HR Business Partner ist weder automatisch die Lösung noch grundsätzlich das Problem in einem sich entwickelnden HR-Bereich.

Die Rolle kann enorm wertvoll sein. Gerade dort, wo HR die Unternehmensstrategie versteht, frühzeitig Bedarfe erkennt und die Verbindung zwischen Business und HR herstellen muss, können HRBPs wichtige Treiber und Vordenker sein.

Aus einer möglichen Organisationsform sollte nur kein allgemeingültiges Idealbild werden. Ein gutes HR Operating Model erkennt man nicht an dem Gerüst eines bekannten Modells, sondern daran, ob Rollen, Verantwortlichkeiten und Leistungen zum tatsächlichen Bedarf der Organisation passen.

Ein grosser Konzern kann stark von spezialisierten Services, CoEs und dedizierten Business Partnern profitieren. In einem mittelständischen Unternehmen kann dagegen eine starke Generalistenrolle wesentlich sinnvoller sein. Und in einer Organisation, deren grundlegende Prozesse und Verantwortlichkeiten noch nicht funktionieren, sollte vielleicht zunächst genau dort angesetzt werden.

Nicht jedes Unternehmen braucht also einen HR Business Partner.

Denn strategische HR-Arbeit hängt nicht an einem bestimmten Rollentitel, sondern daran, dass strategische People-Themen dort verortet sind, wo sie wirksam bearbeitet werden. Je nach Unternehmensgrösse, Reifegrad, Komplexität und Geschäftsmodell kann das durchaus ein HRBP sein – oder aber auch eine HR-Leitung, ein Generalist, spezialisierte Teams oder eine Kombination daraus.

In einem guten HR Operating Model findet strategische, spezialisierte und operative Arbeit dort statt, wo sie den grössten Beitrag leisten kann. Der HRBP ist damit kein Muss-Kriterium für „modernes HR“, sondern eine von vielen möglichen Antworten auf die Frage, wie strategische Nähe zum Business sinnvoll organisiert werden kann.