Führung ist keine HR Aufgabe

Wenn es um Mitarbeitende geht, ist HR die erste Anlaufstelle. Bei Konflikten, Leistungsproblemen, schwierigen Personalentscheidungen oder wichtigen Gesprächen wird erwartet, dass HR unterstützt und Lösungen entwickelt.

Diese Unterstützung gehört auch zu einer professionellen HR-Funktion.

Problematisch wird es jedoch, wenn HR nicht mehr nur unterstützt, sondern die Führungsverantwortung übernimmt.

In unserer aktuellen LinkedIn-Reihe haben wir uns mit der Frage beschäftigt, wo die Verantwortung von HR liegt und wo sie aufhört.

Führung lässt sich nicht an HR delegieren

Die Bedeutung der direkten Führungskraft wird häufig unterschätzt.

Gallup (2024) verweist darauf, dass sich rund70 % der Unterschiede im Mitarbeiterengagement zwischen Teamsstatistisch auf die jeweilige Führungskraft zurückführen lassen.

Führungskräfte beeinflussen durch ihre täglichen Entscheidungen, wie Mitarbeitende zusammenarbeiten, welche Erwartungen sie an ihre Leistung haben und wie sie sich entwickeln.

HR kann Führungskräfte fachlich beraten und auf schwierige Situationen vorbereiten. Es kann aber weder die Mitarbeitergespräche noch die täglichen Führungsentscheidungen in Bezug auf Mitarbeitende für sie übernehmen.

HR kann jedoch beispielsweise Feedbackprozesse entwickeln, die Führungskräfte auf schwierige Gespräche vorbereiten, bei Konflikten vermitteln oder Instrumente zur Leistungsbeurteilung bereitstellen.

Die eigentlichen Führungsgespräche und Führungsentscheidungen kann HR allerdings nicht übernehmen.

Ob Mitarbeitende dann regelmässig Feedback erhalten, Erwartungen klar kommuniziert werden und Probleme frühzeitig angesprochen werden, entscheidet sich im Führungsalltag.

Verantwortung allein reicht nicht aus

Ein Bericht des CIPD aus dem Jahr 2023 zeigt, dassnur 53 % der befragten Führungskräfte ausreichend Unterstützung für ihre Personalführungsaufgabenerhalten. Lediglich 50 % geben ausserdem an, genügend Zeit dafür zu haben.

Wer gute Führung einfordert, muss daher auch sicherstellen, dass gute Führung möglich ist.

Dazu gehören klare Erwartungen an die Führungsrolle, die notwendigen Kompetenzen, ausreichend zeitliche Kapazitäten und geeignete Instrumente.

Hier kommt HR eine wichtige Aufgabe zu.

HR kann Bedarf identifizieren, Standards definieren, Methoden entwickeln sowie bei anspruchsvollen Personalthemen unterstützen.

Ob HR Entwicklungsmassnahmen selbst durchführen kann, hängt unter anderem von der Unternehmensgrösse, der HR-Organisation und den vorhandenen Rollen ab.

Während manche HR-Abteilungen über spezialisierte Fachpersonen für die Personal- und Führungskräfteentwicklung verfügen, übernehmen andere vor allem die Beratung und Koordination. Je nach Bedarf können deshalb auch externe Trainer, Coaches oder andere Fachpersonen hinzugezogen werden.

Gleichzeitig braucht es die Bereitschaft der Führungskräfte, diese Unterstützung anzunehmen, an ihrer eigenen Entwicklung zu arbeiten und ihre Verantwortung selbst wahrzunehmen.

Und welche Verantwortung trägt die Geschäftsleitung?

Die Geschäftsleitung entscheidet darüber, welche Anforderungen an Führungskräfte gestellt werden, wie Führungsverantwortung im Unternehmen verankert ist und welche Ressourcen dafür zur Verfügung stehen.

Das gilt auch für die Entwicklung von Führungskräften.

Führungskräfteentwicklung ist eine Investition, die nicht nur Geld, sondern auch Zeit kostet.

Externe Trainings und Coachings verursachen direkte Kosten. Gleichzeitig stehen Führungskräfte während einer Weiterbildung nicht oder nur eingeschränkt für ihre operativen Aufgaben zur Verfügung.

HR kann den Entwicklungsbedarf aufzeigen und geeignete Massnahmen vorschlagen und organisieren.Ob dafür finanzielle Mittel bereitgestellt und Führungskräfte zeitlich entlastet werden, entscheidet jedoch die Geschäftsleitung.

Auch die Einbindung von HR in wesentliche Geschäftsentscheidungen liegt in der Verantwortung der Geschäftsleitung. Haben Entscheidungen Auswirkungen auf Mitarbeitende, Führung oder Organisation, muss HR frühzeitig einbezogen werden – und nicht erst dann, wenn die personellen Konsequenzen umgesetzt werden müssen.

Ein Unternehmen kann nicht einerseits hohe Anforderungen an seine Führungskräfte stellen und andererseits deren gesamte Arbeitszeit für operative Aufgaben einplanen. Personalführung und Führungskräfteentwicklung benötigen Kapazitäten.

Die Verantwortung für eine funktionierende Führungsorganisation liegt letztlich bei der Geschäftsleitung.

Drei Ebenen, eine gemeinsame Verantwortung

Damit Führung im Unternehmen funktioniert, müssen drei Ebenen ineinandergreifen:

DieGeschäftsleitungdefiniert die Erwartungen an Führung, legt Verantwortlichkeiten fest und stellt die notwendigen Rahmenbedingungen und Ressourcen sicher.

DieFührungskräfteübernehmen die direkte Verantwortung für ihre Mitarbeitenden, treffen Führungsentscheidungen, entwickeln ihre Kompetenzen weiter und setzen die Erwartungen im Alltag um.

HRbringt die personalfachliche und methodische Expertise ein, bereitet Entscheidungen vor, entwickelt Instrumente und organisiert bei Bedarf interne oder externe Unterstützung.

Die Rollen sind unterschiedlich, aber voneinander abhängig.

HR kann Führungskräfte unterstützen, aber ihre Verantwortung nicht übernehmen. Damit Führung funktioniert, müssen Führungskräfte ihre Rolle wahrnehmen und die Geschäftsleitung die notwendigen Voraussetzungen schaffen.